DOEN, DOEN DOEN OF DOEN DOEN DOEN?Prof. dr. A. Martens, K. Timmerman, KU Leuven
C. Sels, RIAT
BESLUITIn dit eerste deel hebben we ons geconcentreerd op het aanbod van diensten aan ondernemingen m.b.t. het personeelsbeleid. Deze hebben we herleid tot vier afdelingen: wervings- en selectiekantoren, uitzendkantoren, outplacementkantoren en erkende sociale secretariaten. Elk van deze subsectoren werd op een eigen wijze bevraagd en hebben we zo goed mogelijk in kaart gebracht. Voor een samenvatting van deze analyse verwijzen we naar de samenvattende fiches en de besluiten die na elke afdeling zijn opgenomen.
Bekijken we de vier afdelingen samen, dan komen we tot een aantal globale conclusies.
1. De diensten aan ondernemingen die we in onze analyse hebben opgenomen, worden hoofdzakelijk door de industriële sector ingeschakeld. Het is niet heel duidelijk wat de reden hiervan is. Gedeeltelijk zal deze verdeling te verklaren zijn door de overheidsdiensten, die weinig gebruik maken van deze diensten. Andere mogelijkheid is dat het gebruik van diensten nog niet doorgedrongen is tot de dienstensector. Derde mogelijkheid is dat er structurele verschillen zijn tussen de secundaire en de tertiaire sector, waarbij het inschakelen van externe dienstverlening minder gemakkelijk is. Ongetwijfeld zal een verdere analyse van de vraagzijde een antwoord geven op deze vraag.
Tweede opmerkelijke vaststelling bij de gebruikerszijde is het verschil tussen het franstalige en het nederlandstalige landsgedeelte: in Vlaanderen is het aanbod van diensten aan ondernemingen m.b.t. het personeelsbeleid veel groter.
2. De concurrentie binnen de vier verschillende diensten is groot. De afhankelijkheid van de gebruikende ondernemers maakt de diensten bijzonder gevoelig voor de vertragende economie. Deze is in het bijzonder hard bij de uitzendsector, en bij de wervings- en selektiesector, maar is zeker ook voelbaar bij de erkende sociale secretariaten. De verhoogde staat van paraatheid heeft als gevolg dat de diensten bijna allemaal op zoek zijn naar mogelijkheden om zich verder te ontwikkelen. Dit leidt tot twee algemene trends; specialisatie in bepaalde deelmarkten enerzijds, en anderzijds het zoeken naar een manier om meerdere diensten te kunnen aanbieden. Deze beweging zal zich o.i. verderzetten. Mogelijkerwijs zorgt de concurrentie tussen de kantoren voor een hergroepering waarbij grotere kantoren de kleinere opslorpen. Mogelijks zet deze concentratiebeweging zich over naar de wervings- en selectiewereld.
3. Ten derde hebben we kunnen opmerken dat er niet alleen binnen, maar ook tussen de diensten aan ondernemingen een grote concurrentie bestaat. Het zoeken naar andere mogelijkheden om zich als dienst te behouden heeft als gevolg dat de verschillende diensten hun eigen territoriale wateren verlaten. Zeker de diensten die zich bezighouden met de arbeidskrachtenstroom (uitzendarbeid, outplacement, werving- en selectie) hebben omwille van hun gelijkwaardig karakter moeite om elkaars aktiviteiten niet over te nemen. Ook hier is het niet denkbeeldig dat het tot een zekere hergroepering komt. Zo worden wervings- en selectiekantoren bedreigd door uitendkantoren, die steeds meer als rekruteringskanaal worden ingeschakeld.
4. Deze 'hard business' is in een aantal gevallen ook werkelijk 'big business'. Zeker in het geval van de erkende sociale secretariaten en de uitzendkantoren worden er niet onaanzienlijke omzetten gedraaid. Over de winstmarges en de prijskwaliteitverhoudingen hebben we geen uitspraak kunnen doen.
5. Voor outplacement, uitzendarbeid en werving en selectie is het vermoeden van bemiddeling aanwezig. Naar de toekomst toe zal de discussie rond de plaats van private kantoren in een globaal bemiddelingsbeleid gevoerd moeten worden. Het eventueel openbreken van het monopolie en het inschakelen van private kantoren kan een meer stabiele basis vormen voor kantoren die zich nu in die sfeer situeren.
6. De overheid is nadrukkelijk aanwezig in een aantal van de door ons opgenomen diensten. Als vanzelfsprekend wordt een deel van het wervings- en selectiewerk door de overheid waargenomen. Daarnaast is er de aanwezigheid van de openbare uitzendkantoren en is er recentelijk een cel die zich met outplacement-begeleidingen bezighoudt. Deze laatste twee initiatieven stuiten op heel wat kritiek van de private kantoren die er een valse concurrent in herkennen. Het marktaandeel van de openbare uitzendkantoren is sterk teruggelopen. De outplacementgroep is nog te jong om nu reeds geëvalueerd te worden.
Wat de toekomst betreft zal veel afhankelijk zijn van de economische ontwikkeling en van de mogelijkheden die de gemeenschap aan deze diensten geeft. Uitzendarbeid en sociale secretariaten zullen zeker aan belang winnen. Bij deze twee diensten komt het er voornamelijk op neer de toepassingsmogelijkheden uit te breiden, iets wat overigens aardig lijkt te lukken (cfr. het voorstel van het globaal plan). Wat de twee andere diensten betreft is onduidelijkheid troef. Beide leven nog teveel bij gratie van de gebruikers. Deze grote afhankelijkheid wordt door een aantal kantoren doorbroken door zich in een bepaalde deelmarkt in te werken en hiervoor een brede dienstverlening op te zetten. Het valt af te wachten wat de waarde is van een dergelijke specialisatie. Ook voor outplacementkantoren blijft het wachten.
OM TE ONTHOUDENUit de analyse van het aanbod hebben we een aantal vragen kunnen ontwikkelen. Deze vragen hebben zowel betrekking op het wetenschappelijke karakter als het inhoudelijke aspect van de studie. De inhoudelijke vragen kunnen tevens beschouwd worden als een opsomming van een aantal beleidsrelevante bedenkingen.
1. Vragen en bedenkingen van wetenschappelijke aard
Methodologisch hebben we reeds in het inleidend hoofdstuk een aantal voor- en nadelen van onze gebruikte methode opgesomd. Deze beperkingen kunnen aanwijzingen bevatten voor de manier waarop eventueel verder onderzoek.
Wat het concept van het onderzoek betreft, willen we erop wijzen dat de in de probleemstelling aangegeven verwondering over de dynamiek tussen de vraag- en aanbodzijde van diensten aan ondernemingen slechts gedeeltelijk in de analyse is betrokken. Een verder uitspitten van deze dynamiek vraagt een ander onderzoeksdesign.
De rigide en irrealistische opsplitsing tussen vraag en aanbod moet weggewerkt worden. Beide zijden van de markt mogen niet als losse, aparte delen beschouwd worden, maar moeten in éénzelfde model betrokken worden. Via een systeem van 'casesudies' zou men moeten proberen na te gaan welke elementen een rol spelen in het tot stand komen van een externaliseringbeslissing. Door een aantal bedrijven en het corresponderende aantal externe dienstverleners grondig te onderzoeken moet het mogelijk zijn een beter zicht te krijgen hoe de ontwikkeling in de richting van een diensteneconomie verloopt. Het is hierbij aangewezen rekening te houden met inzichten die t.a.v. het externaliseren van andere diensten ontwikkeld zijn.
2. Inhoudelijke vragen
Per dienst willen we een aantal punten aangeven die tijdens het onderzoek onze verwondering hebben gewekt. We willen ze hieronder formuleren in de vorm van vragen en bedenkingen, die tegelijk kunnen beschouwd worden als beleidsrelevante commentaren.
Diensten aan ondernemingen die betrekking hebben op het personeelsbeleid moeten opgesplitst worden in structurele en occasionele diensten. De eerste groep wordt gevormd door deze diensten die een essentiële rol vervullen in het geheel. Hiertoe behoren, wat betreft de diensten die in onze analyse zijn opgenomen, de sociale secretariaten en de uitzendkantoren. De andere diensten behoren eerder tot de groep van de occasionele diensten. Deze worden slechts in bijzondere omstandigheden ingeschakeld. Wat de toekomst betreft zal het vooral de eerste groep zijn die aan belang wint. Sociale secretariaten vervullen nu reeds voor heel wat bedrijven een sleutelrol in de administratie, het valt te verwachten dat het aandeel van de sociale secretariaten in de totaliteit zal toenemen. Ook uitzendarbeid zal, ondanks de voorlopig negatieve berichten, verder ingang vinden, zeker nu iedereen, ook de overheid, meer dan ooit de mond vol heeft over de nood aan flexibiliteit. De occasionele diensten hebben nog niet dezelfde graad van "onafhankelijkheid" kunnen bereiken, maar zullen er alles aan doen om zich in een strategisch meer comfortabele stoel te manoeuvreren.
a. Erkende sociale secretariaten
Het verder penetreren van de sociale secretariaten in het Belgische bedrijfsleven is zo goed als zeker. Misschien is de tijd aangebroken om eens rustig de rol van de sociale secretariaten te evalueren. Hierbij kunnen verschillende punten aan bod komen.
Is de samenwerking tussen de RSZ en de sociale secretariaten van dien aard dat de inning, de berekening en de verwerking van de RSZ-gegevens bevorderd wordt, of gaat er van de sociale secretariaten eerder een vertragende werking uit? Is m.a.w, het "corporatistisch systeem" dat de overheid heeft bedacht om de werking van de RSZ te realiseren inderdaad te beschouwen als een goede hulp, of loopt de werking, juist omwille van het feit dat de sociale secretariaten tussen de werkgevers en de RSZ staan, een nodeloze vertraging op? Twee elementen zijn van belang.
1. Is de uitzondering op de betalingstermijn zoals deze toegestaan wordt voor de sociale secretariaten nog opportuun als men weet dan de sociale secretariaten vaak andere basistermijnen nemen (veertiendaags, maandelijks) om hun berekeningen op te baseren?
2. Betekent de uitzondering op de betalingstermijn geen groot verlies van gelden voor de RSZ?
Bovendien moeten we opmerken dat gezien de stijgende graad van automatisering de berekeningen steeds sneller verlopen en dat de noodzakelijke "berekeningsperiodes" systematisch korter worden. Rekening gehouden met deze bedenkingen vragen we ons af of de referteperiodes om RSZ bijdragen te berekenen niet aan deze toestand kunnen aangepast worden. (Niet langer trimestrieel, maar bvb. maandelijks?) Daarnaast zou er ook aandacht moeten geschonken worden aan de mogelijkheid om ook de automatisering van de uitwisseling van LATG-gegevens te bevorderen. We denken hier bijvoorbeeld aan on-line verbindingen met de sociale secretariaten. Eventuele opheffing of vermindering van de uitzonderingen op de betalingstermijnen zouden kunnen gecompenseerd worden door de samenwerkingsverbanden tussen RSZ en sociale secretariaten aan te halen via een verplicht lidmaatschap.
b. Uitzendarbeid
We hebben kunnen vaststellen dat, ondanks de sterke spreiding en de relatief grote omzet van de uitzendkantoren, het aandeel van de uitzendkrachten hoedanook klein blijft: slechts 0,7% van de beroepsbevolking werkt in een uitzendstatuut. Het lijkt geen twijfel dat uitzendarbeid in het huidige flexibiliseringsklimaat mogelijkheden ziet om dieper wortel te schieten. De eis van sommige werkgeverskringen naar meer flexibiliteit wordt door de uitzendkantoren aangegrepen om de toepassingsmogelijkheden van uitzendarbeid open te breken. Deze politiek van de uitzendkantoren is niet zozeer te motiveren uit een bekommernis van de uitzendkantoren voor een meer flexibele arbeidsmarkt. Veel meer speelt het directe belang voor de uitzendkantoren zelf bij het promoten van uitzendarbeid ter realisatie van een dergelijke flexibele arbeidsmarkt. Uitzendkantoren staan immers in de huidige conjuncturele baisse onder zware druk en moeten, willen ze zichzelf behouden, nieuwe, liefst beschermde en dus erkende, afzetmogelijkheden vinden.
Het is belangrijk te onderstrepen dat uitzendarbeid niet het patent heeft op flexibilisering van de arbeidsmarkt. De discussie rond het openbreken van de toepassingsmogelijkheden, die ongetwijfeld zal oplaaien en reeds aangekondigd is in het voorliggende globale plan van premier Dehaene, moet dan ook gevoerd worden vanuit deze wetenschap. Men zal op een voldoende kritische wijze de argumentatie die aangevoerd wordt door zowel werkgevers als uitzendkantoren ter stimulering van uitzendarbeid, op haar kracht en consequenties moeten onderzoeken. Bepaalde gebruiken van uitzendarbeid (als personeelsbeleidsinstrument, als selectie- en wervingskantoor, als manier om de proefperiode te verlengen,...) die zouden moeten wijzen op een te rigide karakter van het aanwervings- en ontslagstelsel van het Belgische arbeidsbestel mogen niet verabsoluteerd en moeten in hun juiste proporties beschouwd worden. We herhalen: slechts 0,7% van de beroepsbevolking is tewerkgesteld in een uitzendstatuut. Dat dit cijfer in een aantal buurlanden schommelt rond de 2% (Frankrijk en Nederland) is geen reden om deze markten als meer flexibel te kwalificeren. Er zijn inderdaad beperkingen zowel wat betreft de ruimte (bepaalde sectoren worden ontzegd) als wat betreft de tijd en aantal (er zijn beperkingen op het maximale aantal uitzendkrachten en de maximale tewerkstellingsduur) die groeimogelijkheden in zich houden. Maar daarnaast moeten we een aantal vaststellingen doen die tegelijk de vergelijking met de ons omringende landen moet relativeren. Ten eerste is uitzendarbeid in België duurder (in tegenstelling tot andere landen worden in België alle aspecten van de sociale zekerheid ook voor uitzendkrachten in rekening gebracht), ten tweede is de ontslagregeling voor vaste werknemers in die landen (althans in Nederland) strikter geregeld, wat het gebruik van uitzendarbeid als bufferzone nog meer stimuleert, op deze groep zijn deze regelingen immers niet van toepassing. Ten derde is er in België een belangrijk structureel kader uitgewerkt dat een zekere flexibliteit voor ondernemingen toelaat: het systeem van de tijdelijke werkloosheid. Het zou wel eens kunnen dat, zelfs bij een eventueel openbreken van de toepassingsmogelijkheden, het aandeel van uitzendarbeid niet op eenzelfde wijze zal toenemen.
Ten tweede willen we erop wijzen dat er van uitzendarbeid een zeker positief effect uitgaat wat betreft het plaatsen van werkzoekende arbeidskrachten. Deze zgn. "doorstromers" (via uitzendarbeid komt men in het meer reguliere circuit terecht) zouden een aanzienlijke groep vormen (50%). Wat het uiteindelijk percentage is, kan niet eenduidig aangegeven worden. Het is onvoldoende duidelijk:
1. welk aandeel uitzendkrachten "onvrijwillig" uitzendkracht is (ingeschreven door de werkgever omwille van langere proefperiode)
2. welk aandeel uitzendkrachten tewerkgesteld wordt met het oog op een vaste aanwerving (uitzendkantoor als selectiekantoor)
3. Welke de kenmerken zijn van deze doorstromers.
Vooral deze laatste onduidelijkheid, in combinatie met de eerste twee kan aan het licht brengen wat het nettodoorstromingseffect is. Er zou moeten nagegaan worden op welke manier dit "doorstromingseffect" dat door de uitzendkantoren wordt gerealiseerd ingepast kan worden in een globaal, maatschappelijk verantwoord arbeidsmarktbeleid. Gedacht kan worden aan een systeem waarbij uitzendkantoren een aktieve rol toebedeeld krijgen in het plaatsen van arbeidskrachten in vaste dienst. Hierbij zal de discussie over het monopolie van de arbeidsbemiddeling niet vermeden kunnen worden.
c. Outplacement
Tijdens de uiteenzetting over outplacement hebben we reeds hier en daar een aantal bedenkingen geformuleerd. De vier belangrijkste bedenkingen willen we hier even kort herhalen.
* De kwaliteit van de dienstverlening en de kracht en waarde van deze dienstverlening is nog op geen enkele wijze aangetoond. Deze is noodzakelijk om een aantal normen te kunnen opstellen om een goed van een minder goed kantoor te onderscheiden.
* Wat betreft het wettelijk kader sluiten we aan bij de bedenkingen geformuleerd door Neyt (1993). Daarbij wordt de outplacementovereekomst tussen werkgever en kantoor als een inspanningsverbintenis getypeerd, wat elk verhaal tegen eventueel wangedrag van het kantoor in kwestie onmogelijk maakt. Een resultaatsverbintenis zet zowel de werkgever als de werknemer in een sterkere positie. Hierbij moeten we de bedenking formuleren dat de keuze voor een resultaatsverbintenis onvermijdelijk het bemiddelende karakter van outplacement-kantoren zal stimuleren.
* Nog wat betreft het wettelijke kader maken we ons zorgen over de willekeur waarmee zowel de outplacementkantoren als de werkgevers kunnen beslissen over het al dan niet geven van een outplacement-begeleiding. Het formuleren van outplacement als een recht en niet als een gunst kan een mindering betekenen van deze willekeur. Tegelijk willen we de zgn. syndikale luisterrechten in geval van outplacement en inspraakrecht in de keuze van het kantoor aan de kaak stellen: dit blijkt een de facto totaal waardeloos artikel.
* Ten vierde willen we wijzen op allerhande wijzigingen van de opzegformules waarbij de uiteindelijke betaler van de hele outplacementoperatie niet de werkgever, maar de betrokken kandidaat is (verkorte opzegtermijnen, gedeeltelijk of volledig verlies van opzegvergoeding in geval van succes,...).
Er moet dringend werk gemaakt worden van een kwaliteits en kwantiteitsstudie van de outplacementsector die, verder bouwend op voorliggende studie, een meer verfijnd antwoord kan vormen op de volgende vragen.
* Hoe verloopt het onderhandelingsproces tussen het outplacementkantoor en de werkgever?
* Welke partijen worden hierbij betrokken?
* Wie gaat in outplacementbegeleiding, wie niet?
* Wie neemt de begeleiding aan, wie niet?
* Wie wordt door het kantoor geweigerd, wie niet?
* Wat is de impact van de werknemer (vertegenwoordiging) in deze beslissingen?
* Welke zijn de kwalitatieve elementen van de begeleiding?
* Wat is doorslaggevend bij het uiteindelijke resultaat?
* Wat is de relatieve meerwaarde van de outplacement-begeleiding?
* Wat is de impact van de outplacementkonsultent zelf?
Alleen op deze wijze zal een beter oordeel kunnen geveld worden over de aard en de kwaliteit van de outplacementbegeleidingen en kunnen we nadenken over de rol die we voor deze kantoren kunnen reserveren.
d. Werving en selectie
Deze groep van diensten aan ondernemingen met betrekking tot het personeelsbeleid blijft, zelfs na deze studie de meest onbekende en de meest moeilijke van het geheel. Van alle vier is deze sector ongetwijfeld het meest onzeker in zijn verwachtingen. Toch heeft de overheid er voor gekozen om deze diensten mee op te nemen in haar arbeidsmarktbeleid door een erkenningsprocedure uit te werken. Uit de manier waarop de erkenningsvoorwaarden zijn opgesteld wordt o.i. inderdaad ingespeeld op een aantal problemen in de sector (zie hieronder). Toch is en blijft het grootste probleem het toezicht en de controle op het naleven van deze erkenningsvoorwaarden. Om een code en een aantal vormvoorschriften afdwingbaar te maken lijkt het ons noodzakelijk de kantoren zelf onder de arm te nemen. Door de sector te verplichten een representatief lichaam naar voor te schuiven dat verantwoordelijk is voor het toepassen en het controleren van de voorschriften kan er iets van het kader gerealiseerd wordt. Louter toezicht onder de vorm van "inspectie" kunnen we al op voorhand als ontoereikend beschouwen, zeker in een sector waar een aantal van de voorschriften zich eerder laten kenmerken als discipline- en deontologievoorschriften. Het is enigszins verwonderlijk dat de wetgever zelf deze eis tot een representatief orgaan niet hard gemaakt heeft. Hoedanook hebben we kunnen vaststellen dat, naar aanleiding van de wetgeving, een aantal initiatieven op sectorniveau in de maak zijn. Naast deze algemene bedenking willen we een aantal bedenkingen formuleren, waarvan, zoals gezegd, de wetgeving mogelijks een antwoord hierop kan stimuleren.
* Niemand weet, exact of bij benadering, hoe groot de sector is: noch de kantoren zelf, noch de bevoegde instanties, noch de wetenschap kan hierover veel duidelijkheid brengen. Ook uit onze studie mag blijken dat het niet eenvoudig is een dwarsdoornee te marken van deze sector. O.i. kan deze sector het best in kaart gebracht worden door de kantoren zelf, weerom kan hieruit de nood aan een beroepsfederatie voortvloeien.
* Dit is meteen de tweede bedenking: afwezigheid van een professionele organisatie, dus gebrek aan onderhandelingspartner.
Ondanks het psychologische en het wetenschappelijk karakter dat heel wat kantoren ter legitimatie van hun activiteiten aanvoeren, blijkt het in veel gevallen vooral de arbeidsmarkt-kennis en de commerciële geest van de consulent te zijn die doorslaggevend is. In onze steekproef werkten er 14 van de 33 kantoren zonder psycholoog.
* Combinaties met andere aktiviteiten komen frequent voor en lijken o.i. ook moeilijk te vermijden. Men moet er zich voor hoeden dat het verbieden van combinaties geen papieren verbod blijft dat door de kantoren als bewijs van confidentialiteit wordt aangevoerd, terwijl deze combinaties de facto (informeel of zelfs formeel) behouden blijven. We willen hierbij aanstippen dat combinaties in de werkelijkheid vermoedelijk zullen blijven bestaan, gezien het sterk verweven karakter in de sfeer van de personeelszaken.
* Ook hier lijkt het aangewezen een meer gedetailleerde studie van het soort functies en het soort kandidaten en bedrijven dat in aanmerking komt voor een wervings- en selectiekantoor te organiseren. Op deze manier kunnen we een idee krijgen wat het aandeel en wat de impact is van deze diensten op een totaal arbeidsmarktgebeuren. We hebben reeds aangeduid (1) dat het aandeel van deze diensten te beschouwen is als marginaal en (2) dat er weinig struktureel van deze diensten gebruik gemaakt wordt door ondernemingen (het blijft een noodoplossing). Het lijkt dan ook eerder aangewezen weinig woorden aan deze sector vuil te maken.
* Een evolutie waarop we zeker de aandacht willen trekken is de volgende. We hebben kunnen vaststellen dat de wervings- en selectiekantoren heel wat in het werk stellen om hun grote afhankelijkheid van de gebruikers enigszins te verminderen. Een van de mogelijke strategieën hierbij is het zich assertiever (of agressiever) opstellen op de brug tussen de vraag naar en het aanbod van arbeid. Door de toegang tot bepaalde groepen op de arbeidsmarkt te monopoliseren (via databanken, doorgedreven specialisatie) worden werkgevers in een meer afhankelijke rol gedwongen.
Andere mogelijkheid bestaat erin de rekruteringsbehoeften van een bedrijf te monopoliseren, waardoor je als werkzoekende verplicht bent je tot het kantoor te richten. Dit fenomeen neemt voorlopig slechts minimale vormen aan. Toch is een verder versnippering van de arbeidsmarkt niet denkbeeldig, gezien de neiging tot specialisatie van een aantal kantoren. Het lijkt ons geen goede zaak om het contact tussen werkgever en werknemer afhankelijk te maken van een derde (commerciële) figuur. Toch hoeft dit niet te resulteren in een verbieden of ontmoedigen van dergelijke specialisaties van overheidswege. Daarvoor zal de verslappende rekruteringsmarkt en tot op zekere hoogte de wet op de privacy voor zorgen.
* Laatste bemerking heeft ook hier betrekking op de rol die deze kantoren kunnen spelen in een globaal, maatschappelijk verantwoord arbeidsbeleid. Wellicht zal ook hier een discussie over de complementariteit, competitiviteit of monopolie van overheid en privé inzake arbeidsbemiddeling niet vermeden kunnen worden.
e. Algemene bedenkingen
Wat de openbare diensten betreft kan het nuttig en interessant zijn na te gaan welke rol ze spelen in het geheel van diensten aan ondernemingen m.b.t. het personeelsbeleid. Een element dat hierbij zeker aan bod moet komen is de werking van de openbare uitzendkantoren. De sterke terugval wordt door sommigen aangeduid met de kritiek dat er binnen de openbare diensten te weinig ruimte wordt gegeven om als een echte concurrent op te treden. Een degelijk doorlichting moet mee kunnen uitzoeken welke de redenen zijn van de terugval, wat de speelruimte is van de openbare uitzendkantoren om als zelfstandig kantoor op te treden, welke de organisatorische wrijvingen zijn... Het is op zijn minst verwonderlijk dat met het potentieel dat in de openbare dienst aanwezig is, men er toch niet in slaagt om de positie te behouden. Oplossingen op de gestelde vragen kunnen nieuwe initiatieven (vb. outplacement) voor een te zwakke ondersteuning behoeden.
Een laatste aanbeveling heeft betrekking op de dynamiek en de dialectiek tussen de aanbodzijde en de vraagzijde. Onze bijdrage kan een aanzet zijn om dieper in te gaan om de vraag welk de rationaliteit is, die bedrijven gebruiken om externe diensten in te schakelen, een bepaald kantoor te kiezen, hoe de besluitvorming binnen een onderneming verloopt en op welke manier deze beïnvloed wordt door de aanbieders van deze diensten. Antwoorden op deze vragen kunnen mee aangeven op welke manier er in de toekomst gebruik gemaakt zal worden van deze diensten en op welke manier deze verder ontwikkelingen beheersbaar gehouden kunnen worden.
DE VRAAG NAAR DIENSTEN I.V.M. PERSONEELSBELEID
Mevr. C. Sels, Dhr. P. Arryn, IISA (RIAT)
SAMENVATTING EN CONCLUSIESIn dit rapport hebben we getracht een beeld te schetsen van het personeelsbeleid in de jaren negentig en de rol die externe organisaties hierin spelen.
We startten met een theoretisch hoofdstuk waarin de evoluties binnen het personeelsbeleid werden geschetst. We kaderden de term Human Resources Management en de evoluties die zich de laatste jaren hierin hebben voorgedaan.
Daarna werd er ingegaan op het flexibiliseringsproces en de invloed ervan op het personeelsbeleid.
Via een schriftelijke vragenlijst die naar 500 ondernemingen werd verstuurd, aangevuld met 10 interviews met personeelsverantwoordelijken, kregen we een zicht op de vraag naar de diensten aan ondernemingen met betrekking tot personeelsbeleid.
Een eerste grote vaststelling die we deden aangaande uitbesteding en personeelsbeleid, is dat er een duidelijk verband is tussen uitbesteding en ondernemingsgrootte. Grote ondernemingen besteden meer uit dan kleine. Bovendien blijken het vooral de multinationals te zijn die een deel van hun personeelsbeleid externaliseren.
Een tweede opdeling die we maakten was deze naar arbeidsintensiteit. Daaruit blijkt dat vooral arbeidsintensieve ondernemingen personeelstaken uitbesteden.
Wanneer we de twee vorige opdelingen met elkaar kruisen, dan blijkt dat het vooral de grote arbeidsintensieve ondernemingen zijn die het meest uitbesteden. Daarop volgen de kapitaalintensieve grote ondernemingen. Binnen de categorie van de kleine ondernemingen zijn het weerom de arbeidsintensieve bedrijven die het vaakst beroep doen op externen.
Als we de verdeling maken naar het al of niet aanwezig zijn van een personeelsdienst, dan valt het op dat vooral de ondernemingen waar een personeelsdienst aanwezig is beroep doen op derden voor hun personeelsbeleid. Oorzaak hiervan is het feit dat bedrijven zonder personeelsdienst geen echt uitgebouwd personeelsbeleid hebben.
Bij de meeste geïnterviewde ondernemingen wordt de personeelsdienst herbekeken en gaat men na of er niet meer taken kunnen worden uitbesteed. Zo gaat men niet langer een wervings- en selectieverantwoordelijke in dienst houden omdat het aantal aanwervingen sterk is teruggelopen. Het kleine aantal aanwervingen laat men afhandelen door een van de resterende personeelsleden van de dienst, eventueel met behulp van een wervings- en selectiebureau. Ook voor andere taken wordt er nagegaan of ze niet goedkoper door derden kunnen worden gedaan. Bij de geïnterviewde bedrijven was er ook een onderneming die de loonberekening gaat uitbesteden en de personeelsdienst - die nu nog voornamelijk een loondienst is - omvormen tot een meer uitgebouwde personeelsdienst.
We merken dat binnen veel bedrijven een echte tendens tot uitbesteding bestaat. Steeds meer bedrijven gaan hun kostenstructuur herdenken en taken die goedkoper door derden kunnen worden gedaan, worden uitbesteed. Vaak wordt deze tendens opgelegd vanuit de hoofdzetel.
Een aantal bedrijven haalde ook aan dat het beroep doen op derden flexibeler is dan zelf mensen in dienst te houden. Men doet enkel op deze diensten beroep wanneer men er behoefte aan heeft, terwijl men anders iemand permanent in dienst moet houden.
In heel wat ondernemingen is een herstructurering aan de gang die afvloeiingen van personeel met zich meebrengen. Deze 'downsizing' brengt met zich mee dat er meer beroep wordt gedaan op derden in plaats van het eigen personeel in dienst te houden. Zo ontsloeg een bedrijf haar wervings- en selectieverantwoordelijke en wordt er meer beroep gedaan op een wervings- en selectiebureau voor de schaarser wordende aanwervingen.
Uitzendarbeid is de oudste en meest populaire dienst binnen personeelsbeleid. Ook hier zijn multinationals de meest frequente gebruikers. De vervanging van een zieke of afwezige werknemer is nog steeds de belangrijkste reden om beroep te doen op uitzendarbeid.
Daarnaast merken we ook dat een belangrijk aandeel van de bedrijven uitzendarbeid als recruteringskanaal gebruikt. Maar liefst 69,7% vonden het belangrijk dat ze via uitzendarbeid de gelegenheid krijgen om een werknemer gedurende langere tijd te observeren.
Wervings- en selectiebureaus zijn al veel minder populair. De oorzaak van deze lage score is onder meer de economische crisis, die als gevolg heeft dat er nog weinig wordt aangeworven in de ondernemingen.
Opmerkelijk is ook dat er vrijwel nooit voor de gehele procedure beroep wordt gedaan op deze bureaus. Meestal laat men een aantal kandidaten psycho- technische proeven ondergaan bij het kantoor of laat men de eerste selectie van de kandidaten door het wervings- en selectiebureau uitvoeren.
De belangrijkste reden om beroep te doen op een wervings- en selectiebureau, is het toenemend strategisch belang van goed personeel. Ver daarna volgen tijdgebrek en de toenemende vraag naar specialisten.
Ook het feit dat men de mening van een 'onafhankelijke derde' wil over de kandidaten, is een niet onbelangrijke reden om beroep te doen op een wervings- en selectiebureau.
Op externe opleidingsorganisaties wordt er dan weer meer beroep gedaan. De ondernemingen doen ook op vrij veel verschillende organisaties beroep. Dat aantal loopt op tot 89 verschillende opleidingsorganisaties.
Wel probeert men om zo veel mogelijk opleidingen intern in het bedrijf te houden, in samenwerking met een externe trainer.
De belangrijkste reden om beroep te doen op externe opleidingen, is het ontbreken van gekwalificeerd personeel in de onderneming dat de opleiding kan geven. Ook de toenemende opleidingsbehoefte en het maatwerk dat sommige organisaties kunnen geven wordt in 72,3 % van de gevallen als belangrijk aangeduid.
Ook de onafhankelijkheid van de externe trainer is een belangrijke reden.
Sociale secretariaten zijn ook vrij populair. Meer dan de helft van de bedrijven (55,8%) is aangesloten bij een sociaal secretariaat.
Vooral de loonberekening wordt uitbesteed. De andere sociale administratie wordt vaak nog zelf gedaan.
De belangrijkste reden om beroep te doen op een sociaal secretariaat, is hun deskundigheid op het gebied van sociale wetgeving. Veel bedrijven vinden de Belgische sociale wetgeving te ingewikkeld om voortdurend op te volgen. Maar liefst 97,5% van de ondernemingen sloot om deze reden aan bij een sociaal secretariaat.
Ook de kostprijs speelt een grote rol. Het is de enige dienst waarover de bedrijven het zo grondig eens zijn dat uitbesteding goedkoper is dan het zelf te doen.
Op outplacement werd er vrij weinig beroep gedaan nl. 13 van de 79 bedrijven.
De belangrijkste reden om beroep te doen op een outplacementkantoor, is dat men aan de overblijvende werknemers wil aantonen dat men het goed voorheeft met zijn personeel. Het bedrijfsimago hoog houden is dus eigenlijk de belangrijkste reden om beroep te doen op outplacement.
Headhunting is net zoals outplacement een minder vaak voorkomend verschijnsel. Er deden 20 van de 79 ondernemingen (26,7%) beroep op headhunting in de periode 1988- 1992.
De belangrijkste reden om beroep te doen op headhunting is het feit dat de kans om "the right man on the right place" te krijgen veel hoger ligt dan via de klassieke recruteringskanalen; 86,7% van de ondernemingen vindt deze reden belangrijk tot zeer belangrijk.
Een andere belangrijke reden is dat men kaderleden wil aantrekken die aan het werk zijn en die dus geen advertenties lezen.
Een derde reden is dat alleen headhuntingbureaus beschikken over een dergelijk gespecialiseerd databestand. Ook de stijgende vraag naar specialisten speelt geen onbelangrijke rol.
Er worden twee grote voordelen aangehaald voor uitbesteding nl. het feit dat men experten kan binnenhalen die men niet permanent in dienst kan houden en dat men enkel op de dienst beroep doet wanneer men het werkelijk nodig heeft.
Het enige nadeel dat naar voor werd gebracht is dat een derde verder af staat van het bedrijf en daardoor geen direct zicht heeft op de activiteiten en de mentaliteit van het bedrijf
Opvallend is ook dat de promotie- activiteiten van sommige diensten hun doel niet missen. Vooral voor opleidingen en uitzendkantoren is dit het geval. Voor outplacement speelt de naambekendheid van het bureau een grote rol.
Publicaties:Doen, doen, doen of doen, doen, doen.
Prof. dr. A. MARTENS, KU Leuven - C. SELS, RIAT, 1994uitgeput/épuisé
De vraag naar diensten i.v.m. personeelsbeleid.
C. SELS, P. ARRYN, IISA-RIAT, 1996