Avertissement

PROCESSUS DE CHANGEMENTS SOCIO ORGANISATIONNELS

Prof. Dr. L. Wilkin, ULB
Prof. Dr. F. Pichault, ULg

VERS UN MODELE CONTEXTUALISTE

L'ordre dans lequel nous avons mobilisé cinq paradigmes dans le rapport n'est pas le simple fruit du hasard: nous les avons en effet classés par ordre de complexité croissante. A mesure que l'on passe de la contingence au paradigme interprétatif, des variables nouvelles sont intégrées à l'analyse, les postulats qui en limitent la portée explicative disparaissent et une extrême prudence s'impose à toute tentative de généralisation. On rejoint ainsi, progressivement, les prescriptions méthodologiques du contextualisme.

Le présent chapitre tente précisément d'élaborer un "modèle contextualiste" susceptible d'apporter un éclairage plus général sur les processus de changement organisationnel. Dans un premier temps, nous rappelons la spécificité d'une démarche contextualiste par rapport aux clés d'analyse exposées; nous précisons notamment le statut épistémologique d'une démarche de ce type. Dans un deuxième temps, nous esquissons un modèle général d'analyse des processus de changement, bâti sur l'articulation des différents paradigmes mobilisés jusqu'à présent. Dans un troisième temps, nous suggérons, à partir du modèle général, des pistes concrètes pour l'action, en particulier pour la gestion des processus de changement.

A. Spécificité et apports d'une démarche contextualiste

Au terme de notre investigation, nous sommes davantage en mesure de préciser le statut épistémologique que nous attribuons à une démarche de type contextualiste. Il s'agit à nos yeux d'une démarche d'analyse, et non d'un paradigme particulier. Cette démarche constitue une façon d'élargir le champ d'interprétation des processus de changement: elle propose une grille de lecture, articulée autour d'un axe vertical (les différents niveaux d'analyse des contextes externe et interne) et d'un axe horizontal (les diverses temporalités). Elle ne privilégie donc a priori aucun paradigme, même si:

elle ne peut se contenter de lectures trop réductrices du changement, qui feraient abstraction de la complexité des inter-relations entre niveaux d'analyse différents et des multiples dimensions temporelles du processus;

elle ne peut faire abstraction de la dimension inexorablement politique de tout processus de changement dans la mesure où ce dernier touche au système de pouvoir propre à chaque organisation.

La première remarque nous rappelle qu'une lecture exclusivement rationaliste ou contingente ne permettrait pas de rendre compte à elle seule des processus concrets de changement: il s'agit d'ailleurs de deux paradigmes plutôt orientés vers l'action que vers l'analyse au sens strict.

La seconde remarque accorde une certaine priorité au paradigme politique, mais en lui donnant un caractère dynamique et évolutif. En effet, l'approche contextualiste montre comment les jeux d'acteurs évoluent, comment les coalitions se font et se défont au fil des événements apparaissant dans le contexte tant interne qu'externe, comment ces événements dotent les acteurs de plus ou moins d'atouts pour infléchir les choix. On voit aussi qu'au fil du temps, certains acteurs s'investissent ou se désinvestissent du processus de changement.

La dimension temporelle est, nous l'avons souligné, un trait essentiel de l'approche contextualiste. Puisque, sur un axe vertical, de multiples niveaux d'analyse interviennent et que, sur un axe horizontal, chacun d'eux est susceptible d'être soumis à une temporalité différente, le cours du changement est nécessairement imprévisible et multiforme. Il en résulte une conséquence importante pour l'action managériale, que nous examinerons plus loin.

Prenons quelques exemples. La crise politique et le changement de gouvernement à la fin de 1991 (contexte externe) interfèrent largement avec la négociation du contrat de gestion, support nécessaire au changement officiel de statut de l'opérateur de télécommunications. Quant aux modifications du contexte interne, elles opèrent à des rythmes variés. Elles sont surtout perceptibles, dans un premier temps, au niveau de l'équipe dirigeante (mise en place du Comité de direction et du Conseil d'administration). Elles affectent ensuite, dans une certaine mesure, les services généraux (création de divisions, réorganisation de certains départements et de l'administration générale). Au niveau des circonscriptions par contre, elles prennent beaucoup plus de temps à s'opérationaliser hormis le projet FAST d'amélioration des délais de raccordement et quelques actions au niveau des téléboutiques, sous l'impulsion du nouveau département marketing.

De même, la longueur des délais d'agréation de l'unité de production et d'autorisation de mise sur le marché des produits recombinants (contexte externe) ralentit considérablement le démarrage de la production chez BIO (avec, pour conséquence, des difficultés à respecter les échéances auxquelles la société s'était engagée dans les plans d'affaires successifs). En interne, la décision de passer à la production/commercialisation et la construction du nouveau bâtiment mobilisent rapidement le directeur général, le Conseil d'administration, le pharmacien d'entreprise et certains responsables de projet ou de département (fermentation). Mais pour le personnel de laboratoire, le changement prendra corps ultérieurement, au moment du déménagement.

Certains ne manqueront pas de critiquer l'historicisme des démarches contextualistes, si du moins elles ne font qu'offrir, sous prétexte de complexité, une chronique détaillée du cours des événements. Le risque de relativisme intégral -chaque cas est un cas particulier, aucune généralisation n'est possible- est en effet bien réel, mais la réflexion peut se déplacer à un autre niveau, en tentant de préciser les conditions (de structure, d'environnement, etc.) dans lesquelles un paradigme, ou une combinaison de paradigmes, est susceptible d'éclairer, de manière significative, les processus de changement envisagés. Telle est bien l'ambition du modèle général que nous allons à présent esquisser.

B. Elaboration d'un modèle général d'analyse des processus de changement

Le modèle que nous proposons recourt aux cinq paradigmes utilisés dans le chapitre 4 et les articule autour du concept de création de sens (ou de signification), mis en avant par le paradigme interprétatif. Tout processus de changement est nécessairement confronté à la question du sens, à savoir le quoi (que changer?), le pourquoi (pourquoi changer?) et le comment (de quelle manière changer?) du processus. Le sens, continuellement redéfini au fil du temps, est à la fois porté par l'équipe dirigeante et façonné par les différents éléments qui caractérisent les contextes externe et interne.

Les deux paradigmes les plus orientés vers l'action (le rationalisme et la contingence dans sa partie normative) sont à la base de l'activité de création de sens émanant de l'équipe dirigeante: comme nous l'avons montré, ils en orientent, pour une part, les comportements et stratégies et ont donc des répercussions concrètes sur le cours du changement. Les paradigmes davantage centrés sur l'analyse nous rappellent cependant que la signification du changement résulte d'un amalgame complexe et continuellement remanié selon les variations de contraintes de l'environnement (partie analytique de la contingence), la nature et l'ampleur des rapports de pouvoir entre groupes (paradigme politique) et enfin, le poids du passé -structures, manières de faire, décisions antérieures (incrémentalisme). Un tel constat ne nie pas la place que peut prendre l'équipe dirigeante dans la conduite d'un processus de changement mais montre à quel point sa marge de manoeuvre est limitée par différentes forces internes et externes à l'organisation.

Pour synthétiser, nous proposons d'analyser les processus de changement organisationnel en nous centrant sur la signification qui leur est attribuée en fonction de l'action conjuguée de quatre forces:

1) la puissance relative de l'équipe dirigeante, sa capacité à légitimer la nécessité du changement (recours au paradigme contingent) et la manière de le mettre en oeuvre (recours au paradigme rationaliste);

2) la nature du système d'influence (centripète ou centrifuge) et le jeu stratégique des acteurs internes ou externes à l'organisation par rapport au changement en cours (paradigme politique);

3) le poids des structures en vigueur et des décisions passées qui conditionnent, dans une certaine mesure, la marge de manoeuvre dont disposent les décideurs (paradigme incrémental);

4) les contraintes et opportunités émanant de l'environnement, qui désignent le contenu des ajustements à opérer (paradigme de la contingence).

Tentons à présent de relire les changements intervenus dans nos quatre études de cas à la lumière du modèle général.

Le premier cas à envisager est celui de la société BIO. Il en ressort les observations suivantes:

1) une équipe dirigeante visionnaire, interne à la structure et qui bénéficie d'une grande légitimité, adoptant un style de management "politique" auquel s'ajoute certains "coups de force" visant à imposer les options de l'équipe dirigeante;

2) un système d'influence centrifuge, fonctionnant d'abord sur un mode communautaire, mais évoluant ensuite vers un système centripète (étant donné le rôle croissant des actionnaires) et rapidement traversé par des conflits entre acteurs ou groupes d'acteurs (directeur général, chefs de projet, personnel de laboratoire, directeur commercial, etc.);

3) une structure très jeune, apparentée à l'adhocratie, fortement inspirée des modes de fonctionnement en vigueur dans le monde universitaire, ou des activités imprévues peuvent émerger en dehors de toute planification (cas de la PBM); cette structure est progressivement gagnée par la formalisation au fur et à mesure que se précise l'orientation vers la production/commercialisation (construction du nouveau bâtiment et de l'unité de production) et qu'apparaissent les difficultés financières;

4) des opportunités de marché (la "niche" initiale en aquaculture, la PBM, la production en sous- traitance d'antibiotiques) et des contraintes réglementaires à la fois fortes et complexes (à la charnière entre les secteurs pharmaceutique et produits recombinants).

Le style de management adopté par le directeur général apparaît ici une variable centrale. Sans doute s'inspire- t- il à son tour des paradigmes contingent et rationaliste pour justifier à la fois le contenu ("toutes les sociétés de R&D en biotechnologie se lancent, pour survivre, dans la production et la commercialisation de produits propres") et la mise en oeuvre du changement ("nous suivons les objectifs formalisés dans nos plans d'affaires"). Mais il s'agit là d'un discours, principalement destiné à l'extérieur, c'est- à- dire aux pouvoirs publics et aux financiers. Il est frappant de constater, en effet, que le directeur général formalise rarement les orientations stratégiques au moment ou elles s'ébauchent - on lui reproche d'ailleurs l'incertitude qui règne à cet égard. Il procède en quelque sorte par essais et erreurs, en injectant progressivement du sens aux activités émergentes (PBM, groupes de projet "pirates") et en proposant une signification acceptable des changements en cours. Le style de management qu'il adopte, s'il ne le met nullement à l'abri de tensions -le changement de logique est particulièrement conflictuel dans un système d'influence centrifuge- lui permet de jouer un rôle de facilitateur du changement.

Le modèle général que nous avons appliqué aux quatre études de cas permet, dans une certaine mesure, de rendre compte de la complexité des processus de changement. L'influence respective des forces qui le constituent donne, dans chaque situation, une signification particulière et constamment renouvelée au processus en cours. Toutefois, nous avons cherché à montrer qu'une telle complexité n'était pas nécessairement synonyme de relativisme intégral. Chaque cas illustre en effet la prédominance d'un ou de plusieurs paradigmes et met en lumière les conditions (aussi bien dans le contexte externe qu'interne) qui en établissent la pertinence. Notre démarche s'apparente à celle initiée par Gray et Ariss (1983) à propos des liens qui s'établissent, au cours d'un processus de changement stratégique, entre jeux politiques, stade de développement structurel et création de sens.

Dans le cas de la société INFOR- ELECTRO BL, le changement est marqué par une combinaison différente:

1) une équipe dirigeante peu charismatique, soumise aux orientations de la société- mère, adoptant un style de management "en creux";

2) un système d'influence centripète, traversé d'abord par le conflit entre ex-INFOR et ex- ELECTRO, puis par une tension grandissante entre les départements commerciaux et le reste de l'entreprise;

3) une organisation récente, issue du mariage entre deux structures très différentes (l'une ancienne et très bureaucratique; l'autre, plus jeune et beaucoup plus flexible), qui s'oriente d'emblée vers le mode de fonctionnement de la structure dominante (ELECTRO);

4) un marché incertain et hostile.

Nous sommes ici dans le cas d'un changement minimal, ce qui semble rejoindre les constats des diverses études consacrées à l'inertie des organisations bureaucratiques, dont les plus célèbres sont celles de Crozier (1970, 1971). Le poids des structures et du passé semble une nouvelle fois relativement déterminant (incrémentalisme). Mais il nous faut rappeler qu'aucune contingence stricte n'existe en la matière. Un autre style de management, combiné à la relative "jeunesse" de la nouvelle entité, aurait sans doute pu conduire le changement dans une direction totalement différente.

Dans le cas de la société PRESSE, les forces en présence sont les suivantes:

1) une équipe dirigeante affaiblie par les conflits entre actionnaires ou se succèdent des fortes personnalités qui adoptent un style de management "par coups de force";

2) un système d'influence centrifuge, marqué par une prolifération des conflits entre groupes divers, par l'influence particulière d'un groupe professionnel organisé -les journalistes- qui tente d'orienter le changement de façon à préserver son autonomie et par le rôle croissant d'un directeur de presse publicitaire, entré depuis peu au Conseil d'administration et membre du Comité de gestion de la société;

3) une structure créée à la fin du siècle passé, arrivée à maturité, au sein de laquelle la rédaction, que l'on pourrait qualifier de bureaucratie professionnelle, se fait garante de défendre une tradition d'indépendance;

4) les contraintes liées à la fois au financement par la publicité (élévation des exigences des annonceurs) et à la baisse continue du lectorat, justifiant un certain nombre d'ajustements.

La conjonction de ces forces donne au changement une allure quelque peu chaotique, suivant l'évolution des coalitions et rapports de force entre groupes opposés. Dans un tel contexte, les tentatives de l'équipe dirigeante de recourir aux paradigmes contingent et rationaliste pour justifier la nécessité et le mode de conduite du changement ont peu de chances d'être bien accueillies. Sans doute ne sommes- nous pas ici très éloignés des conclusions de Mintzberg relatives à la formation des stratégies dans une organisation professionnelle (Mintzberg, 1990, pp.255- 284). Mais insistons sur le fait qu'il n'existe en la matière aucune contingence définitive. Il eut pu en être tout autrement si, par exemple, l'équipe dirigeante s'était montrée forte et unie ou encore si les contraintes externes n'étaient pas apparues aussi pesantes. Nous nous écartons donc de l'aspect quelque peu mécaniste des thèses de Mintzberg, qui évacuent la possibilité d'inter-relations entre plusieurs niveaux d'analyse, évoluant selon des temporalités qui leur sont propres.

Et enfin, pour l'opérateur public de télécommunications, on se trouve face à:

1) une équipe dirigeante visionnaire, mais qui, cette fois, est majoritairement composée de personnel externe, censée symboliser le type de changement qu'on veut induire, entourée de professionnels et de consultants, adoptant un style de management "par rupture";

2) un système d'influence centripète dans lequel le syndicat, très puissant, joue davantage la coopération que le conflit, ou l'ancien groupe dominant (ingénieurs) est progressivement supplanté par l'arrivée massive de gestionnaires, ou les interventions du pouvoir politique sont nombreuses et ou les conflits les plus visibles se situent au sommet de la structure;

3) une organisation arrivée à maturité, très bureaucratique, avec une division du travail forte, très hiérarchisée, centrée essentiellement sur les compétences techniques avec, durant de nombreuses années, une forte centralisation de la prise de décision au niveau de la tutelle; au cours de ses 60 années d'existence, l'organisation a été soumise à de multiples projets de restructuration qui ont tous plus ou moins avorté; elle vit encore avec le souvenir d'un grand scandale financier qui a eu lieu au début des années '70 et qui a donné lieu à un renforcement des procédures de contrôle;

4) des opportunités réglementaires (directives européennes, loi sur les entreprises publiques) et à des contraintes de marché (mise en concurrence) très fortes qui nécessitent une adaptation rapide de la structure.

Le style de management adopté par l'équipe dirigeante ignore les spécificités de la structure de l'opérateur et de son passé. Il se réfère abondamment, sous l'impulsion de multiples consultants et professionnels de la gestion, aux paradigmes contingent ("il est nécessaire de changer vu le nouveau contexte réglementaire") et rationaliste ("nous mettons en oeuvre, à cette fin, une planification stratégique"). Sans doute les nombreux conflits qui émaillent la mise en place des nouvelles instances dirigeantes semblent- ils modeler le rythme du changement (paradigme politique). Mais nous serions davantage enclins à mettre en avant, dans ce cas, le poids des structures et du passé de l'institution: plus celui- ci est sous- estimé par l'équipe dirigeante, plus il devient important dans les faits et plus il condamne les changements à se situer à la marge (paradigme incrémental). Au bout du compte, on peut parler d'un changement "décalé", constitué essentiellement d'opérations médiatiques, mais sans prise réelle sur la structure existante.

C. Pistes d'action

Nos propos pourrait laisser penser que nous prônons la prudence et l'observation au détriment de l'action effective: il s'agit là d'un reproche habituellement adressé au discours académique, que l'on juge trop éloigné des préoccupations des hommes et des femmes de terrain. Sans doute avons- nous acquis la conviction qu'un affairisme aveugle ne peut guère donner de résultats probants pour conduire un projet de changement. Mais nous sommes tout à fait conscients que la multiplication des analyses préalables peut s'avérer stérile et même devenir un prétexte pour ne pas agir. C'est pourquoi nous allons tenter de définir un certain nombre de principes de base qui sont autant de pistes pour l'action.

Les pistes d'action que nous allons développer s'inscrivent dans la perspective de ce que nous appellerons le management par intégration. Elles découlent des forces que nous avons identifiées lors de l'analyse de nos études de cas. Il va de soi que ces principes sont à concrétiser en tenant compte des particularités du contexte organisationnel auquel on entend les appliquer.

Accorder une attention particulière au passé de l'entreprise

Nous avons montré que le passé de l'entreprise génère des dynamiques susceptibles d'avoir une incidence sur le processus de changement. Ceci implique que les promoteurs du changement ont tout intérêt à identifier les savoir- faire concrets qui se sont progressivement constitués (et reconstitués) au gré des évolutions de l'entreprise et de l'environnement. Ces savoir- faire constituent non seulement les zones d'expertise contrôlées par les opérateurs mais sont également le fondement de leur identité, de leur implication et de la différenciation structurelle (départementalisation, classification par fonction, etc.). Bouleverser, nier, désintégrer ces savoir- faire concrets risque d'être perçu par les opérateurs comme un dénigrement de leurs expertises individuelles et collectives, comme une rupture univoque d'équilibres le plus souvent longuement négociés. Il s'agit donc de les prendre en compte et de les valoriser dans l'élaboration même des projets de changements.

Outre la connaissance des savoir- faire concrets, une identification globale des conditions de travail et des circuits de communication formels et informels permet de cerner les contraintes administratives, matérielles et logistiques auxquelles les opérateurs doivent faire face pour mener à bien leur activité. Un tel diagnostic empêche de faire arbitrairement peser sur le personnel toute la responsabilité des dysfonctionnements et inefficiences constatées. De plus, une action sur ces obstacles sera l'occasion pour l'équipe dirigeante de témoigner de sa volonté de conduire un changement constructif.

S'intéresser au passé de l'entreprise, c'est également décoder le système de représentations, le stock de connaissances et d'expériences accumulées sur base duquel le personnel attribue une signification à l'activité de l'entreprise et interprète ses propres expériences. Le plus souvent, coexistent plusieurs sous- systèmes de représentations particuliers à l'une ou l'autre catégorie de personnel; il importe également de les identifier. Ce décodage revêt une importance particulière puisqu'il constitue l'ancrage à partir duquel les nouveaux systèmes de représentations proposés par l'équipe dirigeante seront interprétés.

Identifier les principaux acteurs, leurs capacités de mobilisation et leurs moyens action potentiels

Il va sans dire qu'un projet de changement et les dispositifs concrets qui l'accompagnent (par exemple, redéfinition des taches et des responsabilités), auront d'autant plus de difficultés à s'imposer que les rapports de force existants sont mis en question et que les zones d'autonomie des opérateurs sont affectées.

Ainsi, les promoteurs du projet auront tout avantage à identifier les différents acteurs ou groupes d'acteurs concernés par le projet de changement ainsi que leurs perceptions du changement (gains et pertes). Cette analyse doit permettre d'identifier les groupes potentiellement favorables au changement et ceux qui risquent de s'y opposer. En analysant les raisons pour lesquelles certains acteurs se sentent menacés, et en conséquence, en leur offrant une "monnaie d'échange" qui rencontre leurs intérêt (par exemple, par la reconnaissance formelle de leurs zones d'expertise), les promoteurs auront plus de chance de transformer des "perdants", virtuellement adversaires au projet, en "gagnants" potentiels et dès lors susceptibles de s'impliquer ou, tout au moins, de ne pas aller à l'encontre du processus en cours.

Il faut aussi souligner que les acteurs ou groupes d'acteurs agissent rarement de manière isolée. Ils tentent souvent de constituer des alliances stratégiques avec tel ou tel groupe d'intérêt. Les capacités de mobilisation des acteurs, c'est- à- dire la manière dont ils sont susceptibles de faire adhérer d'autres groupes à la défense de leurs intérêt, ne se développent pas seulement à l'intérieur de l'organisation: elles peuvent également être orientées vers l'extérieur. Elles sont en tout cas essentielles à prendre en compte dès le début d'un processus de changement -elles sont d'ailleurs souvent relativement prévisibles- dans la mesure où elles déterminent le poids des différents détenteurs d'influence et, par conséquent, l'ampleur des conflits susceptibles de surgir.

En d'autres termes, reconnaître qu'une organisation, en tant qu'entité économique, est aussi un système constitué de groupes d'acteurs aux intérêt divergents, permet aux promoteurs d'un changement organisationnel d'anticiper, autant que faire se peut, les attitudes et moyens d'action susceptibles d'être déployés par les acteurs concernés ainsi que les alliances susceptibles d'être nouées.

Si les gestionnaires parviennent à combiner leur projet de changement avec le stock de connaissances et d'expériences accumulées dans l'organisation, ils obtiendront sans aucun doute un changement porteur d'innovation, même s'ils devront rapidement admettre qu'ils ne sont ni maîtres du jeu qui se déroule, ni capables d'anticiper les traits particuliers que prendra leur projet. Par contre, s'ils ne sont pas à même d'assurer ce travail d'interprétation collective, s'ils ne voient le changement que sur un mode coercitif, ils condamnent vraisemblablement leur projet à n'avoir que peu de prise sur la réalité de l'organisation et à ne produire que des effets faiblement significatifs.

Etre attentif aux multiples temporalités du processus de changement

Intervenir dans un processus de changement, c'est aussi accepter que sa temporalité soit multiforme et souvent imprévisible. Des contraintes et opportunités imprévues peuvent naître en cours de route, aussi bien dans le contexte externe (longueur des délais d'agréation chez BIO, crise politique chez COM 2000) que dans le contexte interne (démarrage difficile des nouveaux équipements dans la société PRESSE). Une programmation trop rigide se heurte à des imprévus et se montre souvent incapable de les intégrer au processus de changement.

Ensuite, il faut rester attentif au fait que les dispositions qui concrétisent le changement n'affectent pas nécessairement toutes les composantes de l'organisation de la même manière et au même rythme. Si, pour les dirigeants, la période des choix "stratégiques" est cruciale (études préliminaires, choix d'une ligne d'action, etc.), pour la majorité des autres groupes en présence, une étape bien plus importante est le moment ou les changements amorcés deviennent opérationnels. C'est en effet à ce moment seulement qu'ils se rendent compte des modifications concrètes qui les affectent; ils peuvent alors se positionner en tant qu'acteurs, évaluer leurs gains et pertes potentiels et redéfinir en conséquence leurs discours et leurs pratiques. C'est à partir de là qu'ils vont s'accommoder des nouvelles dispositions, c'est- à- dire se les approprier, prendre des initiatives, voire innover de façon imprévue. Pour l'équipe dirigeante, cela signifie qu'il est illusoire d'envisager le changement de manière totalement programmée et contrôlée. Au contraire, il s'agit pour elle d'entrer dans le jeu complexe et subtil de la négociation et du compromis.

Enfin, comme nous l'avons montré plus haut, le contexte dans lequel l'organisation opère se modifie continuellement, sous l'impact de variations intervenant dans les contraintes externes et internes. Ces évolutions vont inévitablement influencer les attitudes adoptées par les acteurs en cours de processus, voire être directement mobilisées par eux afin de défendre leurs intérêt. C'est donc en permanence que les promoteurs du projet devront y accorder de l'importance, comme aux réactions des acteurs en présence et aux alliances qu'ils sont susceptibles de nouer. En d'autres termes, il est illusoire de penser qu'il est possible de définir une fois pour toutes, au terme d'une démarche d'analyse, les caractéristiques des acteurs, leurs capacités de mobilisation et leurs moyens d'action potentiels. Leurs évolutions doivent au contraire sans cesse être intégrées dans la conduite du changement.

Proposer une interprétation collective du changement

Les principes qui précédent pourraient donner à penser que les responsables du projet de changement ont un rôle purement passif, se contentant d'un vague laisser- faire ou, tout au plus, d'un soutien à des initiatives sur lesquelles ils auraient peu de maîtrise. Pourtant leur pouvoir est bien réel. C'est aux gestionnaires qu'il revient d'initier, d'organiser et de guider le processus de changement en proposant un système de représentations sur base duquel les opérateurs interpréteront leurs propres expériences et privilégieront les comportements favorables au projet.

Soulignons à ce propos que les systèmes de représentations s'élaborent non seulement à partir des discours, échanges, notes, sigles, etc. mais aussi des actions et des événements qui y feraient, ou n'y feraient pas, écho. En d'autres termes, pour être mobilisateurs, les arguments et représentations sur lesquels s'appuie l'équipe dirigeante, devront satisfaire à l'épreuve de l'expérience concrète. Un écart trop important entre, d'une part, le discours de l'équipe dirigeante et, d'autre part, les actions qu'elle initie ou les situations auxquelles doivent faire face le personnel, fissurera immanquablement le système de représentations et par là, affaiblira sa capacité mobilisatrice. De là, l'importance de reconnaître un caractère évolutif aux systèmes de représentations.

Il n'en demeure pas moins que, quand bien même les gestionnaires proposeraient des systèmes de représentations relativement satisfaisants par rapport aux critères ci- dessus, ils n'auront jamais une totale maîtrise sur l'interprétation que les membres de l'organisation feront des situations dans lesquelles ils sont plongés et sur les attitudes qu'ils adopteront à l'égard du processus de changement. Penser le contraire, reviendrait à nier leur statut d'acteur. Ce serait oublier que tout construit humain repose sur des relations de pouvoir et que, pour échapper à la subordination, les acteurs aménagent toujours des marges de manoeuvre, expression de leur liberté.

Les différents principes que nous venons d'énoncer visent à cerner les contours d'un management du changement par intégration. (Nous aurions pu parler aussi de management politique -cf Pichault 1993- mais le terme intégration a été préféré car il permet d'insister sur la nécessité de prendre en compte les différentes forces identifiées et leurs interactions. Nous tenons à souligner toutefois que le mot intégration ne doit pas être pris dans un sens fonctionnaliste, ce qui signifierait absence ou suppression des conflits).

Ce style de management ne fige pas les choses mais procède par essais et erreurs, en injectant progressivement du sens aux activités émergentes et en négociant une signification acceptable des changements en cours. Cette activité d'intégration conduit les responsables à ne pas sous- estimer, comme c'est si souvent le cas, le poids des structures et de leur passé, le jeu contradictoire des acteurs et l'influence des contraintes externes.

Nous avons longuement insisté sur le rôle essentiel des responsables dans l'interprétation du changement. Toutefois, il ne s'agit évidemment pas de croire qu'ils peuvent manipuler à leur guise symboles et valeurs pour amener les membres de l'organisation à partager leurs vues: toute stratégie de changement se construit en effet au fur et à mesure des essais et erreurs pratiqués. Il n'y a donc pas de schéma- type, de procédure planifiée, de guide pour la réussite du changement. Tout au plus l'équipe dirigeante peut- elle jouer à cet égard un rôle de facilitateur.

Les pistes pour l'action ne constituent évidemment pas des recettes garantissant la réussite du processus. En particulier, il est hors de question de croire qu'ils pourraient supprimer les conflits alors que ceux- ci sont en fait inhérents à toute vie organisationnelle. Toutefois, ils peuvent contribuer, s'ils ne sont pas réduits à un simple effet rhétorique, à renforcer la crédibilité de l'équipe dirigeante et à affirmer son rôle dans la gestion du projet de changement.

Sans doute apparaissent- ils d'autant plus aisés à mettre en oeuvre dans une organisation jeune, de petite taille, faiblement formalisée et forcément peu cloisonnée, oeuvrant dans un environnement stabilisé (comme dans le cas de la société BIO): le poids des structures et du passé y est évidemment beaucoup plus faible qu'ailleurs et les interactions entre protagonistes plus intenses. L'importance des principes énoncés ci-dessus s'avère cependant d'autant plus vitale que l'on se situe dans une organisation à caractère traditionnel, de grande taille, à structure bureaucratique, qui se doit désormais de faire face à un environnement instable et/ou hostile (rappelons ici les cas de COM 2000 ou d'INFOR- ELECTRO BL,). Au terme de notre étude, nous sommes convaincus que la difficulté d'une telle entreprise n'enlève rien à sa nécessité.

Publication:

Processus de changements socio-organisationnels.
Prof. dr. L. WILKIN, ULB - Prof. dr. F. PICHAULT, ULg, 1995

épuisé